员工激励方案怎样最有效_员工激励方案怎样最有效,短句

员工激励方案怎样最有效_员工激励方案怎样最有效,短句

       现在，请允许我来为大家分享一些关于员工激励方案怎样最有效的相关知识，希望我的回答可以给大家带来一些启发。关于员工激励方案怎样最有效的讨论，我们开始吧。

1.有效激励的手段和方法有哪些

2.管理学中有效激励的方法有哪些?

3.怎样对员工进行有效激励？

4.如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

5.企业激励员工的4个措施

6.激励员工的详细方法有哪些？

有效激励的手段和方法有哪些

激励方法见下面：

       物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成效的关键。感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现的需要。

管理学中有效激励的方法有哪些?

        员工激励有效的方法

       　激励员工才能发挥员工更高的潜能，下面我为大家带来了员工激励有效的方法，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。

       

一、物质激励

       　所谓物质激励，是指通过合理的分配方式，将人们的工作绩效与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以此来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。

1)基本收入激励

       　它是餐厅服务员生活费用的基本来源，其中工资是最主要的部分。利用工资作为激励的方式有两种：第一，用工资来反映服务员的贡献大小、业务水平的高低，鼓励服务员以多贡献和钻研业务来取得相应的报酬;第二，改革工资制度，用工资晋级择优原则、浮动工资等作为激励的手段。

2)奖金激励

       　从理论上讲，奖金是超额劳动的报酬。但在现实中，许多餐厅将奖金变成了工资附加部分，没有起到“对在工作上具有鼓励价值的表现予以额外奖励”的作用。

3)福利激励

       　餐厅负担服务员工作之外的基本生活设施的建设，如住房、煤气等。在服务中福利设施、社会保险、公费医疗等未实现社会化的当前和将来相当长时期内，一些大型的福利项目如住房、煤气、奖励旅游、出境观光等，仍然作为激励的手段被企业界广泛采用。

       　被用作激励的大型且须分期获得的福利条件要具有吸引力，通常采用成绩和贡献积累形式，在达到一定程度后，方能给予。例如用积分制、考核系数积分制等形式。

4)其他物质激励

       　对有创造发明、重大贡献或在某一期间成绩突出、弥补或避免了重大经济损失的服务员，除前述物质激励手段外，还可给予大笔奖金或较高价值的实物奖励。

二、精神奖励

       　做好餐厅服务员的精神激励是使餐厅服务员热爱团队、焕发工作积极性的重要措施，精神激励能够满足他们的精神需要，使餐厅服务员更加积极地投入到工作中去。

1)成长激励

       　管理者要多为餐厅服务员创造发挥才能的机会，人尽其才，要帮助餐厅服务员在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。再有，就是顺应餐厅服务员自我实现的愿望，帮助解决其能力不足问题，积极主动地为他们提供各种长见识、增才智的机会，培养和强化餐厅服务员对工作的自信心。

       　成长(成才)激励形式通常有;利用各种机会把餐厅服务员有选择地送到各级院校、培训中心学习;送国内、外考察，进修学习;餐厅服务员通过深造具备一定能力后及时给予相应专业技术职称。

2)关怀激励

       　管理者对餐厅服务员各方面的情况应尽可能多地了解，如身体状况、家庭困难、亲属身体状况、个人工作愿望、能力上的.长处与不足、上下班路途、交通方便程度等等，经常给予关心和必要的帮助，餐厅服务员会感到上级不是把自己当作一部工作机器，而是把自己真正当作人来尊重的。这种激励方法在餐厅服务员感情上产生的效应是积极强烈而持久的，对培养餐厅服务员工作热情和良好的工作动机可产生积极有效的影响。

3)形象激励

       　餐厅服务员对管理者的期望较高。管理者形象可尊敬、可信赖，餐厅服务员的工作热情就能有起码的保证;如果管理者在人们心目中是一个自私自利、任人唯亲、处事不公的形象，餐厅服务员的工作热情就会受到极大削弱。要想调到餐厅服务员的积极性，靠强权管制是无法奏效的，只有管理者的所作所为得到餐厅服务员心理上的认同，人们才会心甘情愿跟随企业。餐厅服务员只有跟随一心为公、清正廉洁、处事公正的管理者，自己的利益才有保障，勤奋才会有回报，自己才会受到承认与尊重，才会有真正的前途。任何一个餐厅管理者绝不要忽视自身的形象激励作用。

4)荣誉激励。

       　荣誉激励就是给有突出贡献的餐厅服务员一种荣誉称号，并以此提高其工作积极性和对餐厅工作的责任感与义务感。激励未获荣誉称号的服务员奋发进取，争取以优异成绩得到餐饮企业的承认与众人的尊敬。

       　餐厅中所设的荣誉称号有：优秀服务员、微笑大使、服务明星、精神文明标兵、十佳服务员。

       　在授予荣誉称号时应注意：

       　A.荣誉称号的得主必须有突出成绩、群众订可。

       　B.评选标准明确、事实充分，群众能参与评选并愿意接受。

       　C.荣誉称号评选前后要出大力宣传并举行仪式，扩大其影响力。

       　D.荣誉称号也要和物质利誉挂钩，这样激励的效果就会更理想。

5)晋升激励

       　晋升是指给予一定的职位或升迁。晋升说明个人的价值在升值，个人要挑起更重要的担子和担负更重要的责任，随之也会带来更高的社会地位和声誉。

       　晋升对全体餐厅服务员都是平等的，机会也是均等的，从而使晋升成为人人可追求的目标而起到激励作用。

6)目标激励

       　目标是具体的目的要求，餐厅的目标体系包括总目标、部门目标和个人目标，这三级目标应上下相一致。另外，目标激励注意：

       　A.各级目标明确具体，与服务员关系密切并具有激励性。

       　B.目标科学合理，人们通过努力能达到。

       　C.目标要具有阶段性，以使激励及时。

       　D.达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正起到作用。

7)命运共同体激励

       　餐厅和服务员目标一致，相互依赖、相互承认、相互融合。餐厅的声望、地位、效益、前途与服务员个人利益息息相关。为了餐厅的兴旺发达，也为了自身的前途，服务员会以命运共同体为动力而积极奋斗。

       　命运共同休激励有如下内容：

       　A.经常向服务员灌输命运共同体思想。

       　B.实行民主管理，尽量让服务员参与各种决策，确立服务员的主人翁地位。

       　C.创造良好的餐厅文化和店风，使服务员感到在餐厅工作心情舒畅。

       　D.各级管理者以及身作则，以自己对餐厅的责任感、自己和餐厅的共同命运来影响下属。

       　E.在工作上支持下属。

       　F.在工作上支持下属，帮助其解决问题。

       　G.在生活上关心服务员，切实为下属办实事。

       　H.开展多种形式的集体活动，使服务员感到集体的温暖。

       　I.与下属互相沟通思想，融洽感情。

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怎样对员工进行有效激励？

       1、情感激励法：

       所谓情感激励，就是管理者必须加强与员工之间的感情沟通，尊重员工，关心员工，把员工真正当作企业的主人，而不是被雇佣者。管理者与员工之间要建立平等和亲切的感情联系，对员工深怀感情，把员工的安危冷暖放在心上，这样才能激发出员工工作的积极性。

       比如企业在员工过生日这种特殊时刻为员工送上鲜花和蛋糕，体现企业的关怀和温暖，让员工感到企业真正关心他们，从而更加努力工作以回报企业，收到了良好的激励效果。

       2、按需激励法

管理者在实施按需激励法时，首先应深入实际调查研究，制定一个员工需求表，然后分析每个员工的迫切需要是什么，需要是否合理，企业能否满足他们的需要，在此基础上，根据他们创造价值的大小，通过科学的考核制，不断调整激励机制。

       比如在企业中蓝领阶层和自领阶层的需求就不同，前者关心的是物质报酬，而后者注重的是个人的发展空间，管理者在激励时就应针对这种情况对企业做出贡献的基层员工实施物质奖励，工资奖金相应地增加，提高他们的物质待遇水平，实现高收入对应高贡献；对知识型员工，则要为他们提供更好的发展机会和空间，给予更多的培训和学习机会，使他们更快地成长起来，而且随着人的需要的变化，不断更新激励力法。

       补充：

       人力资源是第一资源，激励制度是《管理学》的核心内容，任何优秀的管理理论都是建立在此基础上的。

       管理就是在一定的环境下，为达到组织的目标，对组织所能支配的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的社会活动过程。管理的目的是为了实现组织的目标。

如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

       1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提

       在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。

2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提

3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提

       如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。

       如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提

企业激励员工的4个措施

       如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

        激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。“水木知行薪酬绩效训练营”有激励员工的方式、薪酬设计与绩效考核设计的方法。

如何合理的设计薪酬结构可以有效的激励员工？

        1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。

        2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。

        3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。

        4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。

        5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。

零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果？

        零售业薪资构成与工资计算方法

        一、公司薪资构成

        工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金

        中层以上管理人员享有年薪制。

        各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。

        不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。

        二、高管经理（利润部门负责人）工资核定

        让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。

        为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。

        计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。

        备注：

        1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。

        2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。

        3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。

        4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。

        5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。

        6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。

        分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。

        7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。

        三、职能部门工资核定方法

        对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。

        在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。

        四、营业员与外贸业务人员工资核定办法

        对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 *** 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。

        核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。

        五、各部门薪资计算方法

        营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；

        职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.

有哪本书介绍薪酬设计与绩效考核比较细致全面的?

        《薪酬设计与绩效考核全案》这本书对薪酬设计和绩效考核介绍非常的全面，书中详细介绍了很多实战的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬体系，TP绩效管理体系，能力素质模型、满意度模型、平衡计分卡、EVA考核、常用考核指标等模型和方法。可以帮助你快速掌握薪酬设计和绩效考核方法。这本书是毕业于清华大学的赵国军所著，他是北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名的绩效管理专家，人力资源管理全国理事会理事，多家企业的管理顾问。

        该书的内容包括：

        第一章　企业薪酬管理剖析

        一、薪酬的几个基本问题

        二、有关激励理论及人性假设

        三、几种基本工资制度

        四、不同所有制企业薪酬管理特点

        五、不同业务性质企业薪酬管理特点

        第二章　如何设计薪酬体系

        一、薪酬设计的三个核心问题

        二、水木知行PM薪酬体系

        三、薪酬体系设计过程

        四、薪酬管理现状诊断

        五、制定薪酬策略

        第三章　薪酬水平和薪酬结构设计

        一、薪酬调查和薪酬水平设计

        二、薪酬政策线和薪酬结构设计

        三、某工程公司薪酬设计案例

        四、其他薪酬设计案例

        五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平

        第四章　薪酬构成设计

        一、岗位绩效工资制

        二、其他常用工资制度设计

        三、奖金设计

        四、津贴补贴设计

        五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成

        六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案

        第五章　薪酬成本管理

        一、人工成本及薪酬预算

        二、薪酬支付及成本监控

        三、薪酬调整

        四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付

        第六章　如何进行岗位评价

        一、岗位体系设计及工作分析

        二、岗位评价方法

        三、岗位评价案例

        第七章　企业绩效管理剖析

        一、绩效管理的含义

        二、如何进行绩效管理

        三、企业绩效管理现状及分析

        第八章　绩效管理体系设计

        一、绩效管理体系的核心

        二、TP绩效管理体系的特点

        三、绩效管理体系设计过程

        四、绩效管理现状诊断

        五、绩效管理可行性分析

        六、绩效管理变革风险评估与策略

        第九章　绩效管理有关工具模型

        一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地

        二、组织绩效模型与关键业绩指标

        三、能力素质考核及其应用

        四、满意度模型及其应用

        五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环

        六、平衡计分卡和EVA考核

        第十章　如何设计绩效考核体系

        一、绩效考核的组织管理

        二、绩效考核体系构成

        三、对企业整体的考核

        四、对部门团队及负责人的考核

        五、对普通员工的考核

        六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

        第十一章　如何设计关键业绩指标

        一、水木知行关键业绩指标体系

        二、关键业绩指标设计过程

        三、如何设计定量指标

        四、如何设计定性指标

        五、如何设计过程指标

        六、如何设计非权重指标

        七、关键业绩指标设计的几个关键问题

        第十二章　绩效考核案例资料

        一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例

        二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料

        三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例

        从目录中就可以看出，该书对薪酬设计与绩效考核介绍的多么全面细致，并且理清了薪酬设计与绩效考核的步骤，所用工具和方法。

如何更有效进行团队建设及绩效考核

        目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

        “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

        实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

        在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

        团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。

        团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

        1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

        2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

        3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。

        确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

        在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

        第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

        1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

        2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

        3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

        4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

        5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

        在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

        第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。

        第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

        第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

        第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

        第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

        经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

        提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

       

如何设计食品生产企业的绩效考核和薪酬方案

        食品行业绩效考核可以采用KPI方法，薪酬设计可以根据公司的规模、产值、效益来综合设计。

        确定工资模式：确定计时/计件工资模式；

        确定绩效评估方案：对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；

        确定绩效评估依据：建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；

        确定绩效评估流程；

        股权激励：对高层进行股权激励；

        透明化：让对应的评估数据透明，适时公布。

        序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

        1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止

        3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分

        4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100%

        5 接待区域

        环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分

        6 接待服务

        满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分

        第5条 办公室人员考核如下表所示。

        办公室人员工作内容考核表

        序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

        1 会议组织

        满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分

        2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分

        3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分

        4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分

        5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分

        6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分

        第6条 后勤服务人员考核如下表所示。

        后勤服务人员工作内容考核表

        序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

        1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分

        2 环境卫生

        达标率 20% ×100%

        绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分

        3 安全事故

        发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0

        4 车辆调度

        合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0

        5 后勤服务

        满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分

        第3章 工作能力考核

        第7条 关注细节能力

        1．定义

        对细节问题进行预防和控制的能力。

        2．行为表现

        （1）1级关注细节能力：

        对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。

        （2）2级关注细节能力：

        能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。

        （3）3级关注细节能力：

        能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分

        第8条 沟通能力

        1定义

        能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。

        2行为表现

        （1）1级沟通能力：

        能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。

        （2）2级沟通能力：

        能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。

        （3）3级沟通能力：

        能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。

        第9条 协调能力

        1定义

        通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。

        2行为表现

        （1）1级协调能力：

        能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。

        （2）2级协调能力：

        能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。

        （3）3级协调能力：

        能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。

        第4章 工作态度考核

        第10条 责任心

        1定义

        工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。

        2评分标准

        （1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。

        （2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。

        （3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。

        第11条 主动性

        1定义

        自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。

        2评分标准

        （1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。

        （2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。

        （3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。

        第12条 纪律性

        1定义

        遵守公司各项规章制度和日常行为规范。

        2评分标准

        （1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。

        （2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。

        （3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。

        第5章 考核结果评估

        第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。

        第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。

        第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。

        (续)

        ××公司行政人员循环比较示例表

        考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标

        得分

        员工A —— 7 6 3 2 5 23

        员工B 3 —— 7 3 3 4 20

        员工C 4 3 —— 4 3 4 18

        员工D 7 7 6 —— 4 6 30

        员工E 8 7 7 6 —— 7 35

        员工F 5 6 6 4 3 —— 24

        第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。

        第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。

化工企业绩效考核，如何设置奖项激励员工，奖项说具体点

        部门：可以设置最具团队奖、主人翁奖

        个人奖项：最大进步奖、最佳新人奖、、最佳教练奖、伯乐奖、敬业奖、最佳进取奖、项目开拓奖

如何做出激励员工的薪酬方案

        可提出相关激励政策，比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等。带动员工工作积极性。一般来说员工不会计较奖金金额的多少，而是感到自己受到了关注，会很大程度上提高员工工作效率！

        希望对你有帮助！

激励员工的详细方法有哪些？

       企业激励员工的4个措施 篇1

        一、真诚

       　尽管有人调侃说“现在傻瓜太少，不够用”，但是这世界上真的没有傻瓜，除非有心理疾病的人，每个人心里都很明白，即使一时不明白，事后总会明白的。受骗的感觉是信任感最大的杀手，更何况面对欺骗，员工不见得都会直接戳穿，所以企业通常并不清楚员工是否真的相信，更不知道员工能相信多久，唯一可行的方式只有真诚对待员工，一旦员工真正感受到你的真诚，你所得到的信任将是带有“溢价”性质的信任。要知道赢得信任才是有效激励的基础。

        二、有的放矢

       　鉴于每个人的需求是不一样的，所以在实施激励措施的时候，一定要充分了解员工的真实和最急迫的需求，有针对性的激励才会更加有效。假如一位员工他最急迫需要解决的难题是买房子，如果你给他配车，不仅没有激励的作用，相反或许会成为员工的负担。所以最有效地激励方式一定是最直接、最个性化、有的放矢的激励。

        三、激励适度

       　员工激励，既有明确的功利目的，让员工努力工作，为企业最大限度地创造价值，同时也有很深刻的情感因素。好的企业文化会凝聚人心，让企业充满的不仅仅是活力，更大的是寄托于形成核心的骨干力量，让他们可以寄托现在和未来，让企业拥有发展路途中源源不断的后劲。因此好的激励政策一定是考虑长远目标的，带有一定情感色彩的激励。可是难就难在激励的过程中，又不能太过感情用事，要掌握适度的原则，尽量不要一次把激励措施用尽，要为后续的激励措施留有操作的空间。

        四、方式讲究

       　激励的方式有很多种，没有普遍适用的规矩可遵循，但是仍然可以参考一些基本因素去考虑问题，例如可以设立目标，达到目标要求的就直接给予利益，就相当于“悬赏方式”，这种方式更多的适用于短期目标，不太涉及情感因素。如果要以提高对企业忠诚度为激励目的，有企业更长远考虑的诉求，就尽量不采取这样直观的“悬赏方式”。要知道对待待遇问题上，人们心理上有一种微妙的变化，假如激励的“赏金”直接公布出来，它就变成了“悬赏”，而一旦直接与利益挂钩，就会大大削弱情感的因素，同时最大的危害，他会在最短的时间里，变成很多急功近利的员工追逐的目标，会发生很多假象，会与企业的出发点相背离。

        企业文化的激励作用

        一、企业文化的物质激励

       　企业精神的形成要有一定的物质基础。企业文化建设要关心劳模的物质利益。艰苦创业、无私奉献是劳模行为中的一个显着特点，但长期以来，有的企业对劳模一味强调无私奉献，而忽视了与其贡献相应的物质利益，甚至把推动社会生产力发展起着重要作用的物质利益原则视为资本主义的东西而横加批判，致使一部分人片面地认为劳模只能讲无私奉献而不能讲物质利益。

       　随着改革开放的深入和市场经济的建立，物质利益被越来越多的人所重视和运用。新时期涌现出来的劳模不仅继承发扬了劳模的预期创业、无私奉献的精神，而且开始注意自身的物质利益。建立社会主义市场经济体制，很重要的一条就是通过资源的合理配置，增加职工收入和改善生活。国家正视和承认了职工对物质利益的合理追求，而作为职工队伍中佼佼者的劳动模范也应获取与其所作贡献相应的物质利益，这样才有进一步激发全体劳模发挥其模范、桥梁、骨干作用的积极性，不断为企业发展再作贡献、再立新功。因此，企业要进一步完善劳模的奖励与分配政策，为劳模先富起来创造良好的法律政策环境，在分配上让他们得到更多的实惠，并鼓励劳模大胆地获取其所作贡献的各种物质回报。

        二、企业文化的精神激励

       　企业精神是企业文化的核心。精神激励对企业职工的持续生产、物质要求以及各种企业行为都有导向作用，劳动模范为企业文化建设提供了精神动力。有些人认为，市场经济只讲劳动报酬和金钱，不必追求精神境界。其实物质并非万能，在向市场经济大踏步迈进的过程中，随着社会加快发展和文明程度的提高，人们越来越追求精神的满足和完善。因此，企业要使劳模在劳动竞赛中发挥巨大作用，就要充分肯定他们的劳动贡献，公平评价他们的劳动成果，大力褒扬他们的奉献精神，积极改善他们的文化生活环境，使他们产生荣誉感，体现出他们在社会生活中的位置和价值，进而形成强大的内聚力。

企业激励员工的4个措施 篇2

       　其中有四个需求被满足了，员工才能得到基本的满足。

        1、生理需求：

       　食物、水、空气、性欲、健康。为了满足职工的生理需要，就应采用适当增加薪酬、改善劳动条件、创办各种福利事业等措施，以保证职工的基本生活条件，使他们的吃、穿、住和婚姻等问题得到基本解决。因此，工资和奖金是不可或缺的激励要求。

        2、安全需要：

       　人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。管理者要根据新形势、新环境，采取新对策，给职工一个安全的“家”。同时，要强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱等。因此，工作保障和工作场所的安全将是有力的激励方式。

        3、社交需求：

       　对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会等。必须明白，有些人对社交的需要比尊重的需要更为迫切一些;有些人对某些生理需要也许要求多些，金钱仅仅是潜能激励他们的一种东西而已。因人而异，有针对性地采取激励方法和措施是十分必要的。因此，建立好的团队和团队合作比较有效。

        4、尊重需求：

       　成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。摩托罗拉公司把“对人保持不变的尊重”作为企业的基本信条，根据这一理念，它尊重每一位员工的价值和个人自由;给予员工最大的信赖;尽量满足员工的要求;创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，从而创造了骄人的经营业绩。因此，这时绩效评价和奖励是很好的激励手段。

企业激励员工的4个措施 篇3

       　二十一世纪的企业竞争，主要是人力资源的竞争。因此，我国企业要想在激烈的竞争中生存和发展，必须在一定程度上依赖于其人力资源的有效激励，而企业本身的特点及其人力资源管理的现状，也突出地呈现出企业在人力资源激励方面存在的问题。所以，我国企业在人力资源激励管理过程中，既要能够把企业经营战略和人力资源激励机制结合起来，亦要能够提升企业人力资源管理的核心竞争力，使企业在竞争环境下保持优势，健康发展。

        一、激励理论及激励定义

       　（一）激励理论的发展

       　激励理论的发展从各个方面都有研究，有的激励理论侧重人的动机、需要分析出发，有的侧重成就需要等等。根据研究的侧重不同及与行为关系不同，可将这些激励理论分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四大类。

       　（1）内容型激励。内容型激励理论也称需要型激励理论，它从行为过程或激励过程的起点—人的需要出发，解释是什么因素引起、维持、指引行为去实现目标这类问题，它着重对激励的原因和起激励作用的因素的具体内容进行探讨（该理论认为人的行为动机是由需要引起的）。这类激励理论有：需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素理论等。

       　（2）过程型激励。过程型激励理论是从未满足的需要到需要的满足的过程来探讨、分析人的行为是如何产生的、导向目标的、持续下去的。它基本采用动态的、系统的分析方法来研究激励问题，主要任务是找出对行为起决定因素的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测和控制人的行为。这类激励理论有：期望理论、公平理论：目标设置理论。

       　（3）行为改造激励。行为改造型理论侧重于对人的行为结果进行分析，关心行为结果对激励水平的影响。主要研究如何转化人的行为，变消极行为为积极行为，以达到预期的组织目标，充分发挥人的积极性。这类激励理论有：归因理论、行为强化理论、挫折理论。

       　（4）综合型激励。综合型理论则是将其他某几种激励理论进行结合，以期对人的行为得出更为全面的解释。这类激励理论有：绩效一手段一期望理论、绩效一满足感理论、激励力量模型、场动力论。

       　（二）激励的定义

       　激励是一个组织系统中管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发强化被管理者的工作动机、动力以实现组织目标的管理活动的总称。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义；就更广意义上讲，激励本身包含着约束的意义，包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导、鼓励，而对组织不利或与组织目标不一致的行为进行制止和控制。激励的实质是没有得到满足的需要才会导致动机的形成，它是激励内容的核心，激励其实就是一个过程，一个由内在需要引发动机，动机推动行为，并指向一定目标的过程。对激励问题进行某种分析，其实质就在于通过设计一定的中介机制，使个人与组织的目标最大限度地达到一致，让他们能动地、积极地、创造性地开发利用其人力资源，在工作中发挥应有的作用。美国哈佛大学学者的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，其个人能力只发挥了20%，而在开发和激励之后，其潜能会发挥到80%。这意味着只要员工受到充分的激励，其组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就可以提高四倍。可见，有无激励，用什么样的方式激励，对员工的影响十分显著。因此，如何建立起一套行之有效的企业员工激励机制，已经成为困扰当今企业的最大问题了。

        二、员工激励机制的涵义

       　激励机制是通过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的引导、强化手段及可实施的制度，所形成的能过在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对固化、规范化的一系列制度与工作规范；企业激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。这些激励方法、措施、制度的实施需要有一个健康的激励环境即是以人为本的环境。

       　（一）激励机制的类型

       　奖励激励机制。指以物质和精神的两方面奖励作用为诱因，使员工采取公道行动、创造出良好业绩的激励作用。目标激励机制。将企业目标与员工个人利益结合起来，体现出个人在企业中的地位和作用，从而对员工产生巨大的激励作用。关心激励机制。企业领导者时刻关心员工疾苦，了解员工的具体困难，就会对员工产生激励。参与激励机制。参与激励是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁意识和对企业的责任感，从而激励员工发挥自己的主观能动性。认同激励机制。一般情况下，员工在取得一定成绩后，很想得到大家的认同，尤其是领导的承认。因此，当某个员工取得一定成绩后，领导要及时向该员工表示已知道其取得的成绩，并对其进行祝贺和鼓励，从而形成对员工的激励。公平激励机制。它是指企业对每位员工公平对待而产生的激励。企业要对员工等量劳动成果给予等量待遇，形成一个公平竞争环境，从而使员工乐于为企业工作。

       　（二）激励机制的作用

       　激励机制的积极作用。指企业将其制定的激励机制实施给员工时，员工自身会激发起内在潜质，达到企业的期望值，企业会不断的发展壮大，并具有强有力的竞争能力。在这种良好的刺激和监督下，各项工作有序进行，既满足了员工需求又达到了企业预期目标。激励机制的消极作用。不论企业怎样制定激励机制，都会对一部分员工起到影响或者削弱的作用。当企业的激励机制起到消极作用时，必然会限制企业的持续发展。所以，企业要时刻注意员工对激励机制的反应，结合实际情况，不断进行调整和改进，完善激励机制，达到为企业服务的最佳效果。

        三、企业员工激励机制建立的必要性

       　（一）增强企业竞争

       　全球经济一体化潮流已经到来，各个企业面临的竞争压力将会日趋加剧。企业为了生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力。在残酷的市场竞争目前，只有建立完善的激励机制，才能充分调动起员工积极性，这样的企业才能在激烈的竞争中站稳脚跟并不断发展。

       　（二）满足员工需求

       　由于每个员工所处的经济状况不同！所受的教育程度不同以及社会地位上的差异，因而会产生不同的价值观，这将直接影响到不同员工的`激励需求。如果能够满足每个员工合理的要求，就能达到有效激励的目的。通常而言，员工的需求主要包括增加薪水！友谊！尊重！信任！良好的工作条件和有意义的工作等多个方面的内容，目前单一的激励方式已不能满足员工的需求。为此必须建立和完善员主激励机制，-丰富员工激励内容，才能满足员工需求多样化的需要。同时，激励机制的建立也是员工的自身素质不断提升的需要。随着新技术！新设备的应用，企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业不断发展的要求。

       　（三）提高企业绩效，留住企业人才

       　目前很多企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但企业缺乏有效的激励机制是其中一项很重要的内容。如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和保留人才。目前很多企业都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。

        四、美国的激励机制对于企业启示

       　美国企业激励机制经历从早期的能力主义的绩效评估、以物质激励为主导地位的激励手段等以追求利润水平最大化为目的，发展到后来的生活质量经营哲学即员工的个人利益与企业的整体利益是一致的。虽然能力主义的绩效评论激励机制给美国企业的繁荣昌盛作出了巨大的贡献，但随着企业的发展、社会的进步以及员工需求层次不断上升，员工的自我价值得不到实现、精神需要得不到满足，使得原有的激励机制已发挥不出效果。到20世纪80年代，美国企业改变了原来的激励措施。

       　（一）采取元化的激励方式

       　注重并采取物质激励以外的激励手段。一些企业实施完善的福利计划来激励员工，通过实施对员工的子女护理到员工父母的赡养完善的福利体系来解决员工的后顾之忧。一些企业为发展员工的各项工作技能和扩充员工的工作经历，釆用工作轮岗制。还有的企业通过提供灵活的工作作息制度和可供选择的工作地点等方式，来吸引并留住人才。这些相关激励机制的建立和实施极大的增强了员工的向心力和企业的凝聚力。

       　（二）加强对员工的培训

       　美国企业根据自身的实际情况创造出新的激励机制，如对员工培训、制定灵活可变的作息时间和合理的员工培训计划等。而影响较大的激励措施是“事业发展与规划管理”。事业发展与规划管理是个体在工作时间与休闲时间中寻找一个动态平衡的过程，也是实现企业与员工利益相一致的过程，具有长期的激励效应。它的激励机制的建立以企业与员工共生存、同发展的理念，而相应的激励措施的实行有利于员工形成适合自己的独特的工作与生活方式，从而较大程度的提高员工的工作效率和提升员工的生活质量。总之，美国企业进行激励机制的革新和发展是建立在原有的激励机制的基础上，并参照和借鉴国内外成功的实践经验，根据企业自身的发展现状制定适合企业发展的激励机制。

        五、企业员工激励机制建立的措施

       　如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁！家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

       　（一）物质激励

       　物质激励是人最基本的生存需求，物质激励对员工来说占有一定的作用，包含奖金激励和福利激励两方面。奖金激励。企业对于优秀员工的奖金激励是留住核心人才的一种主要方式，避免被其他企业挖走，造成人才的流失，从而给企业的效益带来不必要的影响。 奖金激励对于中小企业来说，非常重要，目前中小企业的奖金激励非常的有限，企业主把最多的一部分留给了自己，给员工的寥寥无几，相对于一名优秀员工创造的价值，相差甚远，这也是一些有才之士为什么跳槽的一个基本原因；福利激励。福利激励大部分企业都没有，这就让员工感觉没有归属感，对以后的生活非常的渺茫。在日本的企业中，员工之所以忠诚，是因为企业给他们高额的退体金、养老医疗保险金等，干的时间越长，所得到的福利就越多，所以他们都拼命的干，以获取更多的福利待遇。对于我国企业来说，建立适合企业的福利激励，能让员工更加的忠诚于企业，例如：养老保险、医疗工伤保险、生育保险等。

       　（二）精神激励

       　在我国的企业中，因为企业主的整体素质不高，在精神激励方面非常的医乏，合适的精神激励会起到事半功倍的效果。荣誉激励。荣誉是组织对个人付出努力的肯定。对于中小企业员工，荣誉是他们自身价值的崇高评价。荣誉激励主要把工作成绩、提升、评优评先、晋级等连着一起，是对做出贡献的员工的一种肯定，以使其更好的向目标奋斗。在中小企业中，荣誉激励可以更好的陶冶员工的思想情操，引导员工努力工作、积极上进、勤奋学习，以其为企业做出最大的贡献；榜样激励。通过榜样，是教师具有个体性、鲜明性、感召性等特点，使之激发奋发向上的动力；表扬激励。这个看似简单，却非常有用，在中小企业，因为企业主自身综合素质的原因，表扬的手段很少用。表扬激励可以通过给予业绩竞争荣誉，对于为企业做贡献非常大的员工，用其名字命名某事物，通过这些方式有效的激发教师的积极性和创造力。

       　（三）引入淘汰机制

       　在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入！失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

如何进行员工激励？有什么好方法？

       1、建立绩效考核体系

       建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。

       绩效考评的方法很多，但是都有各自优点和缺陷，因此，要综合各方面进行考虑后，选择合理的考评方法，对于考核得到的结果也要有理有据。

       2、尊重员工个性差异

       尊重个体的差异性，由于来自不同地区，具有不同性别、教育背景和个人经历，必然会产生不同的思维方式、行为特点和处事风格。

       创造性的最大特点就是求异，具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。

       3、培训激励

       通过培训，可以改变员工的工作态度、增长知识、提高技能、激发创造力和潜能，另一方面也能增强员工自身的素质，最终增加了员工的终身就业能力。

       因此，公司应加大对员工培训和开发的投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。

       4、恐惧激励法

       很多企业高层管理人员倡导恐惧法其理由是他们相信用惩诫方式来造成部属心慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒促使受到惩罚的人能遵纪守法、规章、去激励士气。

       有些领导都特别喜欢扮演“黑脸”的角色，运用惩诫的方式来督促、带领部属；还有一些***有时为了遮掩其恐吓的本质，偶尔也会使用黑脸、白脸来遂其心愿。

       5、人性激励法

       善为上者，不忘其下。人们除了要获得金钱之外，他们真正得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这种最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。

扩展资料：

       1、员工激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，EMBA、及MBA等主流商业管理教育均对员工激励机制的建立方法有所介绍。

       2、员工激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，EMBA、及MBA等主流商业管理教育均对员工激励机制的建立方法有所介绍。

百度百科-员工激励机制

       员工激励分为5种：榜样激励、目标激励、授权激励、尊重激励、沟通激励等。具体方法如下

1、榜样激励

       为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里管理者都是下属的镜子。可以说只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

       领导是员工们的模仿对象，激励别人之前，先要激励自己，要让下属高效，自己不能低效，塑造起自己精明强干的形象，做到一马当先、身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情，你们干不了的，让我来，把手“弄脏”，可以激励每一个员工，在员工当中树立起榜样人物。

       

2、目标激励

       激发员工不断前进的欲望是人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

       让员工对企业前途充满信心，用共同目标引领全体员工，把握“跳一跳，够得着”的原则，制定目标时要做到具体而清晰，要规划出目标的实施步骤，平衡长期目标和短期任务，从个人目标上升到共同目标，让下属参与目标的制定工作，避免“目标置换”现象的发生。

       

3、授权激励

       重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

       不要成为公司里的“管家婆”，权力握在手中只是一件死物，用“地位感”调动员工的积极性，重要任务更能激发起工作热情，准备充分是有效授权的前提，在授权的对象上要精挑细选，看准授权时机，选择授权方法，确保权与责的平衡与对等，有效授权与合理控制相结合。

4、尊重激励

       给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

       尊重是有效的零成本激励，懂得尊重可得“圣贤归”，对有真本事的大贤更要尊崇，责难下属时要懂得留点面子，尊重每个人，即使他地位卑微，不妨用请求的语气下命令，越是地位高，越是不能狂傲自大，不要叱责，也不要质问，不要总是端着一副官架子。

5、沟通激励

       下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

       沟通是激励员工热情的法宝，沟通带来理解，理解带来合作，建立完善的内部沟通机制，消除沟通障碍，确保信息共享，善于寻找沟通的“切入点”，与员工顺畅沟通的七个步骤，与下属谈话要注意先“暖身”，沟通的重点不是说，而是听，正确对待并妥善处理抱怨。

       如何做好员工的激励也是企业领导者要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值。

扩展资料：

       特点

       激励是对员工潜能的开发，它完全不同于自然资源和资本资源的开发，无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。员工激励有以下几个特点：

       激励的结果不能事先感知，激励是以人的心理作为激励的出发点，激励的过程是人的心理活动的过程，而人的心理活动不可能凭直观感知，只能通过其导致的行为表现来感知。激励产生的动机行为是动态变化的，从认识的角度来看，激励产生的动机行为不是固定不变的。

       受多种主客观因素的制约，不同的条件下，其表现不同。因此，必须以动态的观点认识这一问题。激励手段是因人而异的从激励的对象来看，由于激励的对象是有差异的，所以人的需要也千差万别，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也各不相同。

       百度百科-员工激励

       

       好了，关于“员工激励方案怎样最有效”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“员工激励方案怎样最有效”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。