员工绩效考核管理办法_员工绩效考核管理办法范文

员工绩效考核管理办法_员工绩效考核管理办法范文

       接下来，我将为大家详细解析一下员工绩效考核管理办法的问题，希望我的回答可以解决大家的疑惑。下面，让我们来探讨一下员工绩效考核管理办法的话题。

1.绩效kpi考核管理办法

2.九种常见的绩效考核办法

3.企业新职员绩效考核办法

4.绩效考核办法具体怎么实施？

5.绩效考核管理办法有哪些？

绩效kpi考核管理办法

       绩效KPI考核是较常见的一种绩效考核方法。

       勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。

       一、绩效管理方案基础设置

       设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。

       二、绩效计划制定

       由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。

       三、绩效计划执行

       系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。

       四、考核成绩汇总

       有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。

       五、考核结果发布、评估与申诉管理

       将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。

       六、绩效档案

       能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。

       七、项目汇总功能

       能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。

       八、与工资联动

       参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

       勤科绩效管理，支持多种绩效评估的理论和方法.可以根据业主具体需求，设置不同的绩效评估考核方式，为领导搭建一个决策平台，为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据，并通过绩效评估实现一个全员参与并得以提升成长的机会，让公司业务目标更好的达成。

九种常见的绩效考核办法

       企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

        为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：

        一、考核原则：

        公开、公平、公正、简捷、实事求是；

        二、考核物件：

        中层以上管理人员和专业技术人员。

       

        三、考核依据：

        本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

        四、考核权重：

        考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

        五、考核流程：

        被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

        六、考核比例：

        集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

        七、年度考核：

        集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括专案总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

        八、考核反馈：

        1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。

        2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

请帮忙制定足浴 *** 休闲中管理人员的绩效考核办法,谢塮

        装载

        管理人员绩效考核权重比例 业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。

        员工绩效考核

        绩效考核评估表

        员工姓名 所在岗位

        所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

        评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

        评估专案 标准与要求 评分 权重

        自我

        评分 直属评分 经理评分 总经理

        评分 本栏 平均分

        工作业绩

        1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

        2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

        3．相关技术/品质的控制或改良

        4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

        5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

        工作技能

        1．业务知识技能、管理决策的能力 2

        2．组织与领导的能力

        3．沟通与协调的能力

        4．开拓与创新的能力

        5．执行与贯彻的能力

        工作素质

        1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

        2．工作努力，份内工作非常完善

        3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

        4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

        5．工作的责任感与对公司的奉献精神

        工作态度

        1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

        2．团结协作，团队意识

        3．守时守规，务实、主动、积极

        4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

        5．工作精神面貌：是否乐观、进取

        考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

        评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

        出勤及奖惩

        （由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

        Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

        Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

        总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

        级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

        B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

        C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

        D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

商贸流通企业管理人员的绩效如何考核

        根据你的问题，这里简单提个思路吧，供你参考。

        可以采取目标考核，根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标，从上到下层层分解目标到部门到个人，根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标，目标除来源于战略目标外，还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化，业务人员的目标要更具体，与岗位职责相结合，如工作计划达成率、费用控制率、差错率、客户满意度等等进行细化，内勤人员的工作主要从职责中进行提炼，可以按时间节点、质量来评价内勤人员的工作态度与技能。指标的设定注意要具体化不能是抽象的；可衡量，考核的结果资料容易获得；以行动为导向，即在付出努力的情况下是可以实现的；现实的可证明的、可观察的，不要是假设的；具有时限性，即使用时间单位，关注效率。

企业管理人员考核标准

        团队激励宝积分制管理软体对企业管理人员和企业员工用积分去考核管理，用软体来记录，简单、快捷、实用、易落地！企业管理不可或缺。

        1.用积分制建立健康的企业文化 积分制管理

        积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

        2.用积分制增强制度的执行力 团队激励宝

        实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的讯号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

        3.用积分制解决分配上的平均主义 企业管理系统

        实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

        4.用积分制节省管理成本 员工股权激励方案

        一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

        5.用积分制留住人才 员工激励方案

        实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

        6.不需要修改规章制度，改变流程 公司奖励方案

        每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套汇入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

        积分制管理与传统管理方法的 4大区别

        区别一：简化了管理工作。不需要给员工洗脑，不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和减分做为导向，通过奖分和减分产生讯号，让员工在讯号下工作和生活，而且这些讯号全部是正能量的导向，因此，积分制管理使用起来既简单，效果又好。

        区别二：传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神。这些方法调动的是员工外在的积极性，因此很难持久。积分制管理中员工挣积分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了得到公司的股份。积分把企业的需求和员工的利益梦想串联在一起。因此调动了员工内在的积极性。

        区别三：传统的管理总是少不了扣员工的钱，而不扣钱制度又没约束力，现在改用积分，员工有错不扣钱，只减分，把员工反感的东西丢掉了。同时，员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议（员工大会）抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。

        区别四：传统的管理方法是一种封闭式的管理，管理的范围总是有限，而积分制管理方法只需要共性的规章制度和奖减分标准就可以了。

        团队激励宝 积分制管理专家

        企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核 4、培训技能考核 5、团队管理能力考核 6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。

五金制造企业管理人员绩效考核指标主要有哪些

        不太合理吧，这个指标应该是企业高层的指标，比如总经理、副总经理，你可以跟老总谈，如果要作为财务部的指标，可以，那么销售部、市场部、生产部、人事部、采购部等所有部门都必须由财务部来管辖，因为利润是一个综合指标，不可能哪一个部门就能完成的，财务部可以来作预算计划和分析，比如将各个指标分解到下面去，比如销售增长率是多少、费用降低多少，仓库的存货周转率要达到多少。在智点财务中你可以更直观的看到企业整体利润，但是将它作为财务部门绩效考核指标是不太合理的。

        1.各车间半成品/成品的合格率；或废品率；或缺陷率；

        2.各车间生产资料的控制（成本控制）；

        3.各车间节能降耗指标；

        4.车间资料的准确率、及时率等

        4.各车间的人员出勤率/离职率等

企业管理考核办法

        人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是用考核表，按照规定的考核专案，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地进行自我完善。

        现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：

        1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。

        2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。

        3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？

        4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的专案是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。

        针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。

        一、考评人的范围。

        新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都很容易看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。

        二、考核表的设计。

        新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支援同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核专案：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。

        不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，挑选或设计不同的专案来设计不同的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维能力。

        填表人在填写各专案时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些专案不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个专案，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。

        三、公布考评结果。

        人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理稽核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除。

        以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联络起来。事实上，现在许多公司的考核也没有同薪酬联络起来。即使是联络在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，许多人将当月的考核表影印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。

        新考核方式的好处是显而易见的。

        1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公平。被考核的员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的不足之处。

        2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。

        3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受，这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。

        4、能够很自然地同奖惩制度联络在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。

        附：以下考核专案可作为参考：

        是否能按时、保质地完成本职工作？

        是否有足够的知识和能力完成本职工作？

        是否坚持到底不畏挫折？

        对其工作是否不必再令人操心？

        是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？

        能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？

        对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？

        是否做出过草率错误的判断或措施？

        工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？

        是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？

        在时间或物质上是否有公私不分现象？

        是否以不实的理由请假或迟到？

        当工作中发生错误时，是乐于主动承担责任，还是经常为自己的失误寻找借口？

        对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？

        他是不是将所有的成绩归于自己，将所有的失败推给下属？

        是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？

        是否能言传身教地鼓励他人的士气？

        是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？

        能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？

        是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？

        是否与他人做无谓的争执？

        是否愿意将自己的知识、技能和经验同他人分享？

        他是否经常给你一些帮助和支援，你是否很乐于向他寻求帮助和支援？

        是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？

        是否乐于接受非本职工作之外的任务，还是经常将自己可以做的事推给其他人去做？

        是否乐于接受自己不擅长的工作任务，从而使个人的能力得以提高？

        是否乐于接受新观点，并勇于尝试？

        是否积极地学习业务工作上所需要的知识？

        对改善现状、是否具有高昂的意愿与热情？

        是否时常提出新构想，对于提高职务的执行做出努力？

        企业考核分为人的考核、单位的考核；

        人的考核包括：德、能、勤、绩、廉。

        单位考核：主要是经济指标的考核，包括收入、利润、资产收益率、资产保值增值等。

企业新职员绩效考核办法

        九种常见的绩效考核办法

       　引导语：当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核。下面就是我为你带来九种常见的绩效考核办法，希望对你有所帮助。

        一、目标管理法

       　目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

       　表1 目标管理法示意表格

        二、工作分析法

       　工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

       　表2 工作分析法示意表格

        三、图示法

       　图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

       　表3 图示法示意表格

四、描述法

       　表4 描述法示意表格

       　描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设?考核人签字?一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

       　关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

       　表5 关键事件法示意表格

        六、排队法

       　表6 排队法示意表格

       　排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

       　因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的.合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

       　表7 因素排序法示意表格

        八、配对比较法

       　配对比较法适用于员工考核。要点：一是?+?号表示考核结果向好，?-?号表示考核结果向坏，以得到?+?-?号的多少为考核结果;二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

       　表8 配对比较法示意表格

        九、强制分布法

       　强制分布法又称?正态分布法?。可用图1和图2加以表示。

       　图1 强制分布法示意图

       　图2 正态分布法示意图

       　强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的?轮流坐庄?方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。

       　上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。

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绩效考核办法具体怎么实施？

        企业新职员绩效考核办法

       　对于企业新入职的职员要如何考核他们的绩效，以下是由我为大家提供的企业新职员绩效考核办法，供大家参考借鉴，希望可以帮助到大家。

        企业新职员绩效考核办法1

       　第一条 为建立和完善人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观的、公正的评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配、奖励与处罚，特制订本办法。

       　第二条 考核对象：分公司除经理、副经理、工会主席以外的在岗员工;其中：从外单位调入和待岗人员中重新上岗的员工须在岗不少于6个月以上方可参加考核，评为公司、分公司“员工之星”者免予考核，见习生不参与考核。

       　第三条 考核内容：主要对员工的工作绩效、服务态度、遵纪守法、安全生产四个方面进行考核。

       　一、工作绩效。主要考核员工业务水平、接收工作任务的态度、工作积极性、工作效率、完成工作的数量与质量：

       　1、业务水平：主要考核从事本职工作的.能力、专业知识、适应力、协调能力、解决问题能力。

       　2、接受工作任务乐意度主要考核员工对领导交办的任务是否乐意接受，工作主动性如何。

       　3、工作积极性考核员工在工作中的表现，吃苦、奉献精神和敬业精神如何。

       　4、工作效率考核员工在工作中达到工作目标所占用的时间及消耗资源的多少。

       　5、完成工作的数量与质量考核员工是否完成日常工作中应做或临时交办的工作，质量如何。

        企业新职员绩效考核办法2

       　一、主要考核员工的服务意识、服务质量、服务效果。

       　1、服务意识考核员工主动为他人特别是客户提供服务的观念和愿望。

       　2、服务质量考核员工为他人特别是客户提供服务的好坏。

       　3、服务效果考核员工提供服务后他人或客户的反应、产生的效益。

       　二、遵纪守法。主要考核员工遵守国家法律法规、单位规章制度、与同事间关系如何。

       　1、遵守国家法律法规考核员工的法律意识和遵守法律法规的情况。

       　2、遵守单位规章制度考核员工执行单位管理制度如何，主要考核是否按规章制度办事、执行力及劳动纪律如何。

       　3、与同事间关系主要考核能否与同事和睦相处，在和谐企业建设中作用如何。

       　三、安全生产：主要考核员工安全生产意识和效果。

       　1、安全生产意识主要考核员工是否重视安全，安全生产常识如何。

       　2、安全生产效果主要考核员工贯彻安全生产管理办法是否得力，监督作用如何;是否有违规操作行为，设备保养如何。

        拓展阅读

        企业员工绩效考核细则

        第一章 总 则

       　第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

       　第二条 绩效考核的宗旨和范围：

       　一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

       　二、绩效考核的范围：公司全体员工。

       　第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

       　第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

        第二章 绩效考核的组织

       　第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

       　第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

        第三章 绩效考核的实施

       　第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

       　第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

       　第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

       　第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

       　第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

        第四章 绩效考核结果运用

       　第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

       　第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

       　第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

       　第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。

       　一、无正当理由，不服从工作安排的;

       　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

       　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

       　第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

       　第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

        第五章 附 则

       　第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

       　第二十一条 本办法自下发之日起实行。

       　附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

       　部门负责人绩效考核标准表

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绩效考核管理办法有哪些？

       绩效考核管理办法

       1.总则

       1.1制定目的

       为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。

       1.2适用范围

       部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。

       1.3权责单位

       （1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。

       （2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。

       1.4管理单位

       人力资源部为本办法管理单位。

       1.5考核机构

       （1）公司考评委员会由公司领导组成。

       （2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。

       1.6考核权责

       （1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。

       （2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。

       （3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。

       2.考核规定

       2.1考核区分

       考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。

       每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。

       2.2月度考核

       （1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。

       （2）总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核。

       （3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。

       （4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。

       2.3阶段考核

       （1）阶段考核统计周期：

       “五.一”为当年2月份～4月份；

       “十.一”为当年5月份～8月份；

       “春节”为当年9月份～次年1月份。

       （2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。

       （3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。

       2.4年终考核

       （1）每年初进行上一年度的考核。

       （2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。

       （3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。

       2.5考核评分标准

       2.5.1考核评分标准如下：

       考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。

       上区间标准值点—实际值

       应得分数=上区间标准值点对应分数—————————————————

       上区间标准值点—下区间标准值点

       例1：

       指标得分标准资料来源

       54321

       当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部

       销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：

       1300—1250

       应得分数=4—————————=3.8

       1300—1100

       例2：

       指标得分标准资料来源

       54321

       人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部

       人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。

       2.5.2出勤考核

       公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：

       （1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；

       （2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；

       （3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；

       （4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。

       2.6考核得分计算方法

       （1）月度考核得分即为当月考评分数。

       （2）阶段考核得分计算：

       阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数

       1　　　　阶段考核评分≥3.5；

       系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；

       0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。

       例：“十.一”阶段考核得分计算：

       设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。

       如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分*1＝4分；

       如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分*0.5＝2分；

       如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分*0＝0分；

       （3）年终考核得分计算

       年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数

       1　　年终考核评分≥3.5；

       系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；

       0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。

       2.7考核列等

       （1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为A等

       （2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为B等

       （3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为C等

       （4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为D等

       （5）考核得分0～1.0分为E等

       2.8年终考核列等限制及调薪方式

       （1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：

       A等10％，升3级；

       B等25％，升2级；

       C等40％，升1级；

       D等20％，不升级；

       E等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。

       （2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：

       A等3％，升2级；

       B等7％，升1级。

       （3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。

       3．其它事项

       （1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。

       （2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

       一、相对评价法

       （1）序列比较法

       （2）相对比较法

       相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

       二、绝对评价法

       （1）目标管理法

       目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

       （2）关键绩效指标法

       关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

扩展资料

       使用单位

       事业单位

       1、以绩效改进为中心

       绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

       2、程序公平

       所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

       首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响。

       百度百科－绩效考核方法

       非常高兴能与大家分享这些有关“员工绩效考核管理办法”的信息。在今天的讨论中，我希望能帮助大家更全面地了解这个主题。感谢大家的参与和聆听，希望这些信息能对大家有所帮助。